而对于某国内大型移动通信设备公司，财务管理一直是重中之重，迫切提高计划管理和执行率、终结效率较低的人工下单，因此需要借助供应商提供先进的项目管理经验，并有效整合财务模块。在其SAP系统再造项目外包给IBM之后，得以建立高效的供应商评估体系，实现库存积压控制在500万以内，财务月底关帐不超过两天，以及按单核算。

　　最后，在外包的最高境界，企业大规模地外包甚至是转移全部的功能，实现基础设施整体的外包，从数据中心到桌面和网络，全部的IT资产在评估后转售给供应商，企业IT团队将彻底从繁重的日常工作中解放出来，得以专注于企业的业务和战略，后需求方“不是简单地向供应商发出如何完成任务的指令，相反，其工作重点是与供应商沟通，阐述清楚其花钱想要购买的结果。实现这些成果的工作则由供应商完成。”

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　　实际上，在初级阶段，企业实施IT资产外包可能更多地出于TCO(总体拥有成本) 的考虑。因为随着技术和应用的日益复杂，IT基础设施的管理成本正以几何级数增长，而且众多行业，例如金融、电信都存在业务流量的周期性剧烈波动，导致IT基础设施在高峰期出现堵塞，低谷来临时却大量资源冗余。CIO为首的IT团队以前要跟技术、业务两条线，难以兼顾，迫切甩掉日常运维的包袱。 copyright www.qy08.com

　　但是当进入流程外包的层面，对外包进行评估必须和业务联系起来。和CIO们始终面临的一个悖论相同：一个信息化项目完成，担当的IT团队都能够非常职业地交付软硬件、技术文档，但往往忘了最重要的东西。改造一个传统企业为现代企业，需要构建强壮完备的IT基础设施，其中包括众多工具，而每个工具都包含有一种游戏规则。信息化有形的部分，软件、说明书交上去了，对应的游戏规则、业务流程的变革却没有浮出水面。这正是众多信息化项目失败最根本的原因。

　　在谈到外包后服务商与企业原先IT团队的关系时，郭世勋认为，严格地说，外包这个词翻译得并不准确。IT基础设施的转移并非释放自动寻的导弹那样可以就此置之不理，企业IT团队摆脱了日常运维工作，同时加重了业务和战略方面的职责，于外包供应商的关系就和从前在公司内部业务部门之于IT部门，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。在公司内部，通可以借助组织和制度的框架，当跨越公司的边界，变得更加复杂，也就更加重要。 www.qy08.com大连前沿科技

　　国内企业在外包领域还是小试牛刀，IBM在美国为一些客户提供外包服务已经超过十年。十年间技术、应用、市场已经发生了翻天覆地的变化，但是双方始终保持密切的合作，取决于这种合作也是随需应变，所以经受住了时间的考验。

　　IT外包卖出去的是物理资产，买到的是一种能力，提供与业务结合的IT的能力。